Firma, która przestała być rodzinnym małym biznesem musi kierować się innymi zasadami w porównaniu z czasem, gdy wszystko można było załatwić pomiędzy 2-5 osobami, bo wszystkie widziały się codziennie (często przy wspólnym stole). Właściciele, którzy nadal zarządzają dużą firmą firmą tak jakby nadal była mała tracą wiele:
- udział w rynku – stosując te same metody jak w small-bussinessie nie są w stanie pozyskiwać nowych klientów
- klientów – którzy odchodzą od konkurencji ponieważ większa firma to więcej procesów do obsługi co często prowadzi do obniżenia jakości oferty
- handlowców – którzy pozostawieni sami sobie nie wiedzą, w którą stronę „idzie firma”
- autorytet – w większej skali firmy szef musi przesunąć się z działań operacyjnych do działań strategicznych – tracąc kontakt z rynkiem i pracą handlowców
- kontrolę nad własnym życiem prywatnym – bo przy większej skali działania muszą z niego zrezygnować jeśli nadal stosują ten sam sposób sprzedaży
Historia Pana Pawła – hurtownia spożywcza
Co roku spotykam 5-6 przedsiębiorców, których skala ich biznesu zaczęła przerastać. Przerastać w sensie braku pomysłu na prowadzenie biznesu, który przestał być „pomysłem na biznes” i stał się biznesem z krwi i kości.
Oto jak to dokładnie wygląda na przykładzie Pana Pawła (imię zmieniłem). Rozpoczął biznes w końcu minionego wieku, samodzielnie sprzedając produkty spożywcze i FMCG do okolicznych sklepów. Wraz ze swoim bratem i kolegą obsługiwali dużą część rynku spożywczego. Powoli hurtownia stawała się coraz większa, zmienił się jej status na dystrybutora 7 znanych marek spożywczych z branży FMCG (Henkel, Maspex, Mondelez…). Zatrudnienie – z początkowo 7 osób zwiększyło się do 14 osób aby osiągnąć w 2016 roku 38 osób (w tym 18 handlowców).
Pan Paweł sukcesywnie odsuwał się od działań sprzedażowych: najpierw obsługiwał osobiście tylko duże sklepy, które kiedyś samodzielnie pozyskał, później już tylko sieci sklepów by w końcu nawet je przekazać handlowcom. Z klientami spotykał się raz w roku na corocznej imprezie integracyjnej.
Handlowcy spotykali się wspólnie z szefem co tydzień, na odprawach. Sukcesywnie zmieniał się ich przebieg – z omawiania bieżących działań i motywacji w kierunku reprymend, wytykania błędów i planów korygujących. Sam słyszałem, jak Pan Paweł na jednym ze spotkań powiedział do swoich handlowców: „20 lat temu ja sam robiłem większe obroty jeżdżąc swoim Polonezem Truckiem niż wy razem w nowych Skodach, z tabletami, komórkami i zamówieniami bez minimum logistycznego”. Tak faktycznie było. Problem w tym, że przez dwie dekady wiele się zmieniło – a właściciel widział jedynie konsekwencje tych zmian ponieważ nie obserwował ich już „z pierwszej linii”.
Stosowanie tych samych metod które działały 20 lat temu, w firmie, której skala sprowadzała się do 5 osób i jednego magazynu w organizacji, która obsługuje setki klientów na kilkunastu trasach z 3 magazynów jest ryzykowne i zwykle, w długim terminie prowadzi do druzgocącej porażki (lub utraty zdrowia właścicieli co jest katastrofą).
Zaplanuj organizację swojej większej firmy
Jeśli ta historia brzmi dla Ciebie znajomo to musisz zmienić podejście. Proponuję Ci odwzorować to, które pokazuje Maciej Sasin w swojej książce „Skuteczna sprzedaż. Model, który zwiększy Twoje zyski.„ Nie musisz tego mapować dosłownie – po prostu wybierz te elementy, które są dla Ciebie kulą u nogi. Książka poprowadzi Cię przez cały proces za rękę.
Publikacje Macieja Sasina znam z kolejnych wydań Nowej Sprzedaży oraz Szefa Sprzedaży. Podoba mi się jego strategiczne podejście do obsługi procesów sprzedażowych. Pokazuje nie tylko rozwiązanie ale przyczynę i często – negatywne konsekwencje (sam się w wielu zobaczyłem).
Autor systemowo porządkuje procesy związane z pozyskaniem i obsługą klienta – od samego początku (pozyskanie) aż po obsługę posprzedażową (np. współtworzenie produktów przez klientów). Jest więc tu miejsce na rozpisanie metod promocji (od „happy hour” aż po programy lojalnościowe czy merchandising w sklepie internetowym), nawiązanie kontaktu (tu bardzo fajnie opisana część związana z potrzebami klientów), negocjacje i wątpliwości klientów oraz finalizację sprzedaży i obsługę posprzedażową (follow-upy, wizyty handlowe itd).
Rozległy, ale „szybki” poradnik
Gdybym miał wskazać to, co mi przeszkadza w tej książce to jest jednocześnie jej zaleta: fakt, że porusza w zasadzie wszystkie aspekty widoczne z perspektywy klienta (pomijając oczywistość marketingu czy handlowca – nawet ujmuje rolę innych pracowników, z którymi kontaktuje się klient – magazynierów, działu rozliczeń, sekretariatu). Możesz szybko zrobić „inwentaryzację” w stylu: „O, to stosuję – a tego nie, to warto sprawdzić”.
I to jest jednocześnie wada, bo każdy z tych tematów jest poruszany w niewielkim stopniu. Na przykład na stronie 137 umieszczono opis 4 różnych sposobów na dotarcie do klienta (lokowanie produktu, ulotki, gazetki i katalogi, reklamę outdoor i kanał na YT). Rozumiem dlaczego – gdyby opisać go od początku do końca, książka miałaby z pewnością ponad 10 000 stron (a ma nieco ponad 300). W przypadku kwestii związanych z obsługą klienta i sprzedażą to jest ok (bo doświadczony właściciel wie co z tym zrobić) ale w przypadku narzędzi marketingu i promocji – aż prosi się do szersze ujęcie – albo wskazówkę, gdzie czytelnik znajdzie więcej informacji.
Kto powinien przeczytać tą książkę?
Przede wszystkim właściciele firm i osoby zarządzające sprzedażą. Niektóre części z rozdziałów będą interesujące także dla handlowców (np. część „Przejmowanie klientów od konkurencji” czy „Stay in touch – jak pozostawać w kontakcie z klientem?”. Uważam jednak, że to obowiązkowa pozycja dla właścicieli – od osoby, która otwiera drugą i kolejną kawiarnię po tego, kto zaczyna czuć, że jego sposób na zarządzanie coraz większą liczbą klientów/handlowców się nie sprawdza i utrudnia mu skalowanie (rozszerzanie) swojego biznesu.
To książka dla osób, które szukają punktu odniesienia, referencji wobec swoich działań, jakie na co dzień podejmują na polu sprzedaży i marketingu. Mała firma często nie bierze pod uwagę narzędzi promocyjnych, które są świetnym kanałem dotarcia do klientów gdy skala działania się zwiększa. Podobnie, jak przy kilkunastu handlowcach brak jasnego „procesu obsługi” każdego z nich i wszystkich razem sprawi, że firma zamiast dalej się rozwijać – stoi w miejscu.