Feedback to informacja zwrotna, której celem ma być zwrócenie uwagi na pozytywne i/lub negatywne zachowanie człowieka. Celem feedbacku jest uzyskanie poprawy zachowania niepożądanego (negatywnego) lub wzmocnienie czy zwiększenie częstotliwości zachowań pozytywnych.
W dużych firmach i korporacjach feedback przybrał formę okresowej ewaluacji pracownika. Czasem miesięcznej, często kwartalnej, niekiedy rocznej. A czasami wszystko na raz. W małych firmach zwykle nie jest to zjawisko tak sformalizowane, bo ścieżki zarządzania są krótsze. Po prostu szef udziela feedbacku na bieżąco, zwykle w formie, która wynika z jego autonomicznego stylu zarządzania, charakteru i charyzmy.
Jeśli w Twojej firmie feedback i okresowe ewaluacje to jest to, co wywołuje panikę, to prawdopodobnie książka „Feedback (i inne brzydkie słowa)„ której autorkami są M. Tamra Chandler i Laura Dowling Grealish będzie dla Ciebie Świętym Graalem zarządzania ludźmi.
Feedback czyli samobiczowanie
Sprawdź, czy to nie wygląda tak samo u Ciebie: w firmach, gdzie feedback jest elementem regularnym (uczestniczyłem w kilkunastu firmach w takich spotkaniach np. szefów sprzedaży z handlowcami) przypomina zwykle dwa monologi zamiast dialogu i wygląda tak:
- szef przygotowuje kanapkę (to tzw. shit sandwitch – czyli negatywny feedback opakowany w dwa, zwykle nieszczere albo powierzchowne komplementy czy pochwały),
- serwuje tę kanapkę pracownikowi oczekując od niego analizy doznań smakowych (samobiczowanie),
- pracownik udaje że kanapka mu smakowała tak bardzo, że pozbierał nawet okruszki,
- szef ma poczucie, że teraz, ten najedzony pracownik wie „co zrobił dobrze” albo „co sp!@#!lił”.
W mniejszych firmach często szef zapomina robieniu kanapki. Raczy pracownika od razu zawartością, bez otaczania jej bardziej zjadliwą otoczką z pochwał.
Feedback, który nakręca spiralę nihilizmu
W takiej sytuacji każdy pracownik zaczyna reagować instynktownie:
- poczucie zagrożenia (krytyka) sprawia, że spada zaufanie pracownika do szefa. Uwagi krytyczne mimo opakowania w pochwały są wypierane i zwykle owocują myślami typu „Czepia się” czy „Niech sam się tym zajmie, to zobaczy jaki to miód”.
- prawda w zawarta w informacji zwrotnej boli bardziej, a ponieważ ludzie chcą uciekać od bólu – tym bardziej zaczynają racjonalizować słuszność swojej postawy i błąd w obserwacji szefa („To nie tak”, „Niczego pan nie rozumie”, „W tamtych okolicznościach to była dobra decyzja”).
- intensyfikuje i ekstrapoluje feedback który usłyszał – bo ludzki mózg jest bardziej wrażliwy na identyfikację zagrożenia (dla siebie) niż szukania szans i możliwości. W efekcie pracownik zamyka się („To teraz będę robił tylko to czego ode mnie się wymaga” czy „To proszę podać mi listę rzeczy które mam robić, skoro zrobiłem to źle”) a często przechodzi do trybu paniki „Boże, zaraz mnie zwolni” co wzmacnia stres i poczucie zagrożenia (wróć do punktu pierwszego).
Widziałem także sytuacje, w których szef nie był asertywny podczas feedbacku z kluczowym pracownikiem i w efekcie rozmowa miała formę próby zagłaskania pracownika na śmierć, jednocześnie marginalizując udział błędów. W efekcie, pracownik także je bagatelizował i powielał w kolejnych tygodniach.
Nie ma się co oszukiwać – jak by tego feedbacku nie nazywać (ewaluacja, informacja zwrotna) to kojarzy się negatywnie. Nie tylko dla pracowników, ale także dla ich bezpośrednich przełożonych. Tak – bo to ludzie, którzy chcą być lubiani i cenieni przez swoich pracowników. A trudno uzyskać ten efekt częstując ich co miesiąc shit sandwitch’ami.
Dla kogo jest ta książka o feedbacku?
Zdecydowanie powinni ją przeczytać pracodawcy (zatrudniający pracowników), szefowie, nauczyciele, trenerzy, coache. Wszyscy ci, którzy zarządzają ludźmi albo służą im w doskonaleniu samych siebie.
Co bym w niej poprawił?
To jest miejsce na feedback doskonalący. Technicznie książka jest opasła, bo ma ponad 200 stron. Ale w istocie to książeczka – w której można by spokojnie zmniejszyć czcionkę, odstępy między wierszami i całość zmieściłaby się na 80 stronach. To moje subiektywne odczucie – nie lubię machać stronami częściej – wolę raz na 20 minut.
W kwestii merytorycznej: brakuje mi w niej przykładów w formie transformacji: „jak jest” a „jak powinno być”. Samych przykładów jest dużo (to mi się podoba w tej książce) ale dla wolałbym te transformacyjne. To by ułatwiło zauważenie własnych błędów i identyfikację okoliczności, w których można wprowadzić usprawnienia w swoim stylu zarządzania.
Co mi się podobało w tej książce?
To co podoba mi się w tej książce to:
- „objawienie” prawdy na temat feedbacku jaki znam z rozmów z pracownikami korporacji ale także małych firm w których szef nadal ręcznie i „odruchowo” steruje biznesem
- pokazanie pewnych zjawisk nie tylko w kontekście biznesu czy codziennego życia, ale także ich konsekwencji a wszystko poparto wynikami badań naukowych
- proste ćwiczenia, które ułatwiają radzenie sobie w niektórych sytuacjach (np. redukcja stresu związanego z otrzymaniem negatywnego feedbacku)
- scenariusze w rozdziale 9
Autorka proponuje wdrożenie modelu CONNECT, który daje zdecydowanie lepsze efekty zarówno dla samego nadawcy feedbacku jak i jego adresata (odbiorcy). W model wplecione są m. in. zasada 5:1 Gottmana czy zasady sprawiedliwości, ostrości i częstotliwości.
Feedback doskonalący (zamiast negatywnego)
Sam sposób definiowania feedbacku pokazuje, jak wiele może się w nim zmienić: o ile pozytywna informacja zwrotna jest określeniem budującym, to jej przeciwieństwo – negatywna informacja zwrotna ma już dużo gorszy PR. Autorka w swojej koncepcji CONNECT używa określenia feedbacku doskonalącego. Przyznasz, że to świetny zabieg, który pokazuje że doskonalenie – pozytywna zmiana w życiu – jest w istocie zmianą ze złego w kierunku lepszego.
Precyzyjne pytanie o feedback
Fajne jest to, że model CONNECT jest od razu przedstawiony na przykładach (choć nie ma tych transformacyjnych). To sprawia, że z można go zaadaptować do własnych potrzeb. Tych przykładów jest sporo.
Ja uzmysłowiłem sobie, że nie proszę o informację zwrotną w sposób szczegółowy tylko ogólny. Oto jak to wygląda w moim wykonaniu, gdy prowadzę webinary lub szkolenia dla handlowców:
„Jak mi idzie do tej pory?” (zależy mi na poznaniu opinii uczestników, jak oceniają moje szkolenie)
i słyszę „Dobrze/Spoko/Nieźle/Kiepsko/Beznadziejnie”
I skąd mam wiedzieć co poprawić?
Jeszcze w tym samym tygodniu, miałem webinar z Przyjazną Kosmetyką:
Tam od razu zmieniłem swoje „ogólne” pytania na takie, o konkretne działania:
„Dzisiaj będę przedstawiał tabelki i kalkulacje. Zwróćcie uwagę na to, jak mi idzie z tłumaczenie pojęć marży i narzutu. Oceńcie też, na ile przykłady, których używam aby przedstawić koszty są dla Was zrozumiałe. Napiszecie mi swoje spostrzeżenia na czacie, w trakcie prezentacji?”
Feedback to w istocie wymiana spostrzeżeń. Jeśli jest to czynność zrobiona sensownie, to gwarantuje rozwój. Jeśli bezsensownie – zapewnia stagnację i tworzenie kółek wzajemnej frustracji lub adoracji.
Niestety często sytuacją jest „Zrób tak i tak, a to przestań robić”, a jak pytasz dlaczego to „bo masz tak robić bo jesteś moim: pracownikiem, dzieckiem, uczniem”.
Czasem wystarczy powiedzieć zrób to i to, a Twoje wyniki się poprawią co przełoży się na wynik finansowy firmy oraz Twój, a proszę żebyś tak robił bo takie są dzisiejsze standardy, taka specyfika ludzi w tej branży itp.
Jak się nie uzasadnia oraz nie uszczegóławia to potem mamy takie shit sandwicze. Sam wiem po sobie jak często pytałem „dlaczego mam tak robić”, a otrzymywałem odpowiedź BO JA TAK MÓWIĘ, to rodziło we mnie bunt i opór.
Panie Mateuszu, kiedyś myślałem, że ten styl zarządzania jest właściwy dla polskich przedsiębiorców. Ale okazuje się, że to choroba powszechna (pandemiczna?). Niestety, część pracodawców woli stosować zarządzania nakazowe/dyrektywne bo albo obawia się, że wchodząc w polemikę z pracownikiem straci reputację/autorytet formalny albo obawia się, że straci czas (na wyjaśnianie). To podeście jest złe bo:
1) brak polemiki (czy wyjaśnień) i tak doprowadzi do utraty autorytetu, podczas gdy dyskusja (w której pracownik i szef mogą zadać tyle samo pytań i uzyskać tyle samo rzeczowych odpowiedzi) może wzmocnić autorytet szefa i pracownika (który poczuje się zmotywowany, ważny gdy jego uwagi będą wdrożone)
2) pozorny „zysk” czasu gdy nie traci się go na uzasadnianie pracownikowi tego dlaczego ma coś robić szybko się mści: część ludzi nie będzie znało szerszego kontekstu roli jaką mają powierzoną (albo wagi zadania) i w efekcie, gdy w taki proces zaangażowanych jest 20 pracowników – całość może się opóźnić albo w ogóle nie dość do skutku.
Tych negatywnych konsekwencji jest więcej, ale z moich obserwacji te dwie są najczęstsze.
Dziękuję za komentarz!